在这年头，不收缩还进攻。这家全球最大的微波炉生产企业，为稳定生产能力，甚至还为返乡农民工提供回厂路费，发放了千元开工“利市”等。

本报还获悉，为将庞大的生产能力转化为效益，格兰仕正推进国内营销体系变革，开始深入中国县域市场。

格兰仕执行总裁梁昭贤曾在2011战略供应商研讨会上说，面对不确定的经济形势，最大的问题是失去信心和勇气，所以要用“明天的眼光来看今天”。

依托城市 到农村去

去年第四季，格兰仕微波炉内销系统悄然换帅，赵静接替梁红生出任生活电器销售总公司总经理。

彼时格兰仕面临困境。2011年“十一”黄金周，其微波炉国内虽保持50%市占率，但销量同比却明显下跌。

格兰仕整体也面临挑战：65%的成品靠出口，微波炉热销的欧美市场表现却疲软;国内市场过于倚重连锁、超市及大卖场，KA(全国和地方性专业连锁)销售比重超过60%，而KA集中的一二级市场却出现负增长。

这咋办?去年底，格兰仕开始提出“做大中国”的战略导向。理由在于，国际市场虽遭困境，但本土仍保持增长。而且中国农村家庭家电保有量较低，空、冰、洗三类产品，2010年每百户拥有量分别仅为15.3台、49.8台、59.6台。

格兰仕集团总裁助理陆骥烈认为，三四级市场人口占全国近70%的比例，需求量约50%。因此，未来，公司在一二级市场将以“更新”为主，三四级市场以“普及”为主，迎合大规模的消费需求。

“中国经济再怎样降速，基础消费力还是很大。”陆骥烈说，中国家电品种数量不到欧洲发达国家一半，企业在产品品类、品质方面有许多空间。因此，公司要在品牌拉动下，在“综合性”方面做深、做透。

格兰仕已为此变身，它早不愿仅固守微波炉市场。去年4、5月份，它将核心业务整合为“微生厨”和“空冰洗”两大板块。微波炉、生活电器、厨电三大条线的营销系统实现整合，成立新的“格兰仕生活电器销售总公司”;空、冰、洗营销体系也全面整合。

同时，它的营销策略也开始由分散转向集中。通过“星火计划”推广电器生活馆，并整合旗下全线产品，建立自有渠道网络。

去年11月下旬，赵静在格兰仕生活电器“做大中国”营销会议上强调，要以三四级市场为主，以县域为主战场。

去年下半年，格兰仕投入10亿启动了“专卖店财富工程”。截至去年12月，仅厨电专卖店就已建成300多家。

冲刺千亿俱乐部

格兰仕已经制订新的目标，它要成为“综合性的领先白色家电集团”，“十二五”期间营收将冲击1000亿元。

陆骥烈说，这不是盲目追求，只有达到1000亿元规模才能参与未来竞争，确立品牌地位，因此，速度很重要，要超常规持续增长。

但它不敢忽视“内功”。“格兰仕空调被骂了10年，我们还是坚持做，每年保持35%~50%的成长，2011冷冻年做到了240万台销售规模。”陆骥烈说。

格兰仕冰、洗基地去年下半年在中山落成，并新增了洗碗机、干衣机等产能。此外，在营销上，格兰仕去年下半年让千名销售人员“回家”，从临时工变为正式工，并提出在全国2000个县“一县建一店”的规划。

不过，去年下半年以来外部形势急转直下。格兰仕2011年营收同比增幅不明显，仍大约为375亿元。

但它显然想利用这机会。格兰仕空调产业群总裁韩伟说，白电业正逐步走向集中，不扩张是“等死”，公司将积极进攻。

上文提及的格兰仕内部人士坦言，2012年第一季的确最困难。“现在好比手里有10粒谷种，肚子饿了，是吃下去还是勒紧腰带，赶紧种地里，秋天等收成?”他说，预计下半年会有起色，眼下要“忍饿”保产、扩大销售网络。

他透露，格兰仕原有专卖店800多家，去年新增300多家，今年计划拓展500~600家，预计到2012年年底可达2000家左右，虽比不上对手的上万家，但也开始有主动权。

去年，格兰仕曾借鉴美的经验，大建营销中心，提出“两个月内拓展500个营销中心、1000个办事处”，但今年不再提。它担心营销过于分散导致地区利益冲突，如今它已确定，2月底前，将全面恢复省级营销中心。

梁昭贤也表示：“要经得起短期利益的诱惑，耐得住持续创新的寂寞。伟大是熬出来的。”